Wdrażanie nowego systemu ERP to dla wielu firm decyzja przełomowa. Inwestycja w technologię zwykle pochłania znaczące środki finansowe i czasowe, ale jej powodzenie zależy w dużej mierze nie od samego systemu, a od ludzi, którzy będą z niego korzystać. Właśnie dlatego wdrożenie ERP powinno być postrzegane nie tylko jako projekt technologiczny, ale przede wszystkim jako proces zarządzania zmianą organizacyjną. To, jak firma poprowadzi komunikację, szkolenia i proces adaptacji, może przesądzić o sukcesie lub porażce. Tymczasem w praktyce wiele organizacji popełnia te same błędy: pomijają przygotowanie zespołu, ignorują opór wobec zmiany lub przyjmują założenie, że wszystko „jakoś się ułoży”.
System to tylko narzędzie – ludzi nie da się ominąć
Jednym z najbardziej rozpowszechnionych mitów wokół wdrażania ERP jest przekonanie, że wystarczy zainwestować w dobry system, by organizacja sama z siebie zaczęła działać sprawniej. Tymczasem system nie wprowadza zmiany – robią to ludzie, którzy z niego korzystają. Jeśli zespół nie rozumie, po co w ogóle wprowadza się nowe rozwiązanie, jakie cele ma osiągnąć firma i jakie korzyści przyniesie to użytkownikom końcowym, trudno liczyć na ich zaangażowanie.
Zespół, który czuje się pominięty lub zaskoczony nowym rozwiązaniem, nie tylko nie będzie chciał współpracować, ale może wręcz sabotować wdrożenie – często nieświadomie. Bierna opozycja, powolna adaptacja, niechęć do nauki nowych funkcji, błędy wynikające z niepewności – to realne ryzyka, które mogą zniweczyć nawet najlepiej zaplanowaną transformację cyfrową.
Komunikacja to nie mail na start projektu
Jednym z najczęstszych błędów popełnianych przez kierownictwo firm wdrażających ERP jest traktowanie komunikacji jako jednorazowego działania. Tymczasem informowanie o projekcie powinno być procesem – systematycznym, jasnym, angażującym. Pracownicy powinni wiedzieć nie tylko, że wdrożenie się rozpoczęło, ale także na jakim jest etapie, co się będzie działo w kolejnych tygodniach, kto za co odpowiada i kiedy będą potrzebni. Komunikacja nie może być jednostronna – kluczowe jest także zebranie opinii, obaw i propozycji użytkowników końcowych.
Warto pamiętać, że im bardziej złożona struktura organizacyjna, tym większe znaczenie ma personalizacja przekazu. Inaczej należy komunikować zmiany w dziale finansowym, a inaczej w dziale produkcji czy HR. Niedopasowanie komunikatu może prowadzić do nieporozumień i błędnych oczekiwań.
Szkolenia to nie koszt – to inwestycja w skuteczność
Drugi poważny błąd to marginalizowanie szkoleń. Część firm uznaje, że wystarczy przeprowadzić jedną sesję pokazową dla całego zespołu, a reszta „jakoś się nauczy”. Tymczasem realne przyswojenie nowego systemu wymaga czasu, powtórzeń i indywidualnego podejścia. Ludzie uczą się w różnym tempie, mają różne punkty wyjścia i różne potrzeby. Warto przygotować serię modułów szkoleniowych – od ogólnych prezentacji po praktyczne warsztaty – i umożliwić uczestnikom zadawanie pytań, testowanie systemu oraz powrót do materiałów.
Szczególną uwagę warto poświęcić tzw. użytkownikom krytycznym – osobom, które będą najbardziej intensywnie korzystać z systemu i jednocześnie wpływać na pozostałych. Ich zaangażowanie i poziom kompetencji mogą znacząco wpłynąć na sukces całego wdrożenia. Trzeba pamiętać, że szkolenia to nie tylko nauka obsługi nowego narzędzia, ale również element budowania zaufania i motywacji.
Menedżerowie nie mogą znikać w kluczowych momentach
Zarządzanie zmianą wymaga aktywnego udziału liderów. Niestety, w wielu firmach kierownictwo znika w kluczowych momentach projektu, pozostawiając wdrożenie w rękach zespołu IT lub zewnętrznego dostawcy. Takie podejście budzi frustrację i dezorientację. Pracownicy nie wiedzą, do kogo zwracać się z pytaniami, a sama zmiana wydaje się nieprzemyślana lub wymuszona.
Tymczasem to właśnie menedżerowie powinni być ambasadorami zmiany – przekonywać, wspierać, rozmawiać z zespołami i dawać przykład. Ich zaangażowanie ma znaczenie symboliczne i praktyczne. Jeżeli przełożony nie korzysta z nowego systemu, nie ufa jego funkcjonalności lub bagatelizuje jego znaczenie, pracownicy natychmiast to zauważą i będą mieli podobne podejście.
Unikanie błędów – warto korzystać z doświadczeń innych
Nie ma sensu uczyć się na własnych błędach, jeśli można korzystać z doświadczeń innych firm, które już przeszły przez wdrożenie ERP i dzielą się wnioskami. Warto sięgnąć po sprawdzone analizy i opracowania, które pokazują, gdzie najczęściej popełniane są błędy i jak ich unikać. Dobrym przykładem takiego źródła jest tekst dostępny pod adresem https://hrbusinesspartner.pl/artykul/najczestsze-bledy-podczas-wdrazania-systemu-erp-i-jak-ich-unikac – znajdziesz tam przegląd typowych problemów, które mogą pojawić się na każdym etapie wdrożenia, oraz konkretne sposoby radzenia sobie z nimi.
W praktyce wiele z tych błędów ma źródło właśnie w niedostatecznym zarządzaniu zmianą – zbyt późno uruchomione działania komunikacyjne, brak przygotowania użytkowników, ignorowanie sygnałów ostrzegawczych z zespołu czy przeciążanie ludzi dodatkowymi obowiązkami bez odpowiedniego wsparcia.
Podsumowanie – nie technologia, tylko ludzie decydują o powodzeniu
Każde wdrożenie ERP jest trudne. To proces złożony, kosztowny i obarczony ryzykiem. Ale najczęściej nie zawodzi sama technologia – zawodzi sposób, w jaki firma przygotowuje ludzi na zmianę. Bez dobrze zaplanowanego procesu komunikacji, szkoleń i zaangażowania liderów, najlepszy nawet system nie zadziała tak, jak powinien.
Dlatego jeśli planujesz wdrożenie ERP, potraktuj zarządzanie zmianą nie jako dodatek do projektu, ale jako jego integralną część. Ustal harmonogram komunikacji, zaplanuj szkolenia, zadbaj o dostępność kierownictwa i – przede wszystkim – słuchaj ludzi. Bo to właśnie oni będą codziennie korzystać z nowego narzędzia i to od nich zależy, czy system stanie się realnym wsparciem, czy kolejnym źródłem frustracji.
Artykuł sponsorowany.
